5.注重學習成功企業的經驗：IBM坦陳自己不是採用全面薪酬戰略的第一家，它的成功就在於雖然學習借鑒過別的企業的全面薪酬戰略的做法，但沒有一味模仿，他們知道自己想通過全面薪酬戰略帶來什麼樣的改變，領會的是全面薪酬的思路，執行的是具有IBM特色的薪酬策略。

　　6.開放、鼓勵參與：自1995年開始並延續到1996年，IBM完全拋棄了之前的薪酬支付體系，而是建立了開放的薪酬決策體系，特別是讓直線經理們做出付薪決策，鼓勵基層管理者的參與。

　　7.加強協作：IBM的重振旗鼓是有代價的，雖然採用全面薪酬降低了管理成本，但是與薪酬和福利有關的總成本卻從1993年的210多億美元激增至2003年的500億美元，這大大增加了勞動成本管理的複雜性。為了應對這一問題，IBM沒有單單讓薪酬與福利團隊負責整個勞動成本管理，而是讓其他部門，比如直線管理者、勞動力管理部門、招聘部門和財務部門都承擔起相應的責任。

　　8.員工回饋：IBM讓員工來評判全面薪酬體系是否有效，及時獲得員工的回饋。他們堅信只有瞭解員工感受、知道他們最需要什麼，全面薪酬才能實現真正為員工量體裁定，才有價值。

　　9.關注外部環境：IBM重視參考即時的市場工資水準和獵頭資料，並且通過TowersPerrin'sCompOnline等網路工具來瞭解市場的薪酬趨勢，以便保持自身薪酬的外部競爭性。

　　第三，IBM在實施全面薪酬體系的全過程中非常注重溝通，這在多個方面都有體現。比如，鼓勵直線經理參與付酬的決策，這不僅意味著企業管理者必須要和直線經理詳細地溝通付酬的原則和方法，還發揮了直線經理設身處地、掌握員工績效第一手資料的優勢。IBM讓員工來評判全面薪酬是否有效，也說明了他們重視員工的意見和回饋。與此同時，IBM充分借助自己在IT領域的技術領先優勢，為企業內部的溝通創造了高效、暢通的管道，比如Lotus軟體（IBM的一個辦公軟體）不管在企業的內部網還是外部網中，都是很好的通信工具。但是，IBM還是非常看重人與人之間的溝通，他們認為這樣的溝通方式更加直接、坦誠，也更加有效。可以說，良好的溝通機制為IBM推行全面薪酬奠定了堅實的基礎。

　　全面薪酬在中國

　　美國薪酬協會曾經做過一次調研，認為“中國將會是全面薪酬的下一個前線”，因為隨著中國經濟在世界舞臺上扮演的角色日益重要，越來越多的跨國公司把發展的眼光瞄準了中國，他們期待在中國建立分公司，實現公司的擴張與壯大。中國本土的企業也面臨同樣的問題，一方面，他們在與外資企業爭奪人才的戰役中，薪酬問題是最高的制勝點，目前國內企業面臨的嚴峻問題就是人才的流失。另一方面，隨著中國本土企業逐漸走出國門、走向世界，企業也逐漸發現他們缺乏的不是資金、技術，而是國際化的人才。還有，在當今知識經濟時代，全面薪酬不僅是薪酬發展的一個趨勢，也是市場經濟成熟度的一個表現。所以，全面薪酬這個概念確實已經不再是外國企業的專利了，中國企業同樣需要全面薪酬體系來吸納和留住人才。

　　每一次變革都會伴隨著陣痛，每一步前進都要掃清很多障礙。全面薪酬戰略的實施也必將經歷這一過程。它並不是短期努力就能夠實現的，而是對員工的長期承諾。最終的勝利者無疑會是那些正確認識、持續改進、積極實施全面薪酬的企業。那麼，你的公司準備好了麼？