培訓作爲實施人力資源開發的重要手段之一,一直以來都倍受企業關注.從摩托羅拉每年動辄上億美元的培訓投資,到國內諸多大型企業斥巨資興建硬件條件一流的培訓中心等都可見一斑.不容置疑的是,新經濟時代的來臨在改變企業參與市場競爭方式的同時,也在持續強化著企業對于知識的訴求.許多企業競相通過培訓與構建學習型組織等舉措,夯實內力,以培育核心競爭力;同樣培訓也日益成爲個人叩響職業大門的敲門磚,借以獲取終身就業能力的重要媒介.正是二者需求的持續升溫,造就和滋養了國內培訓市場一派繁榮的景象.

    然而,繁榮的背後卻少有企業關注培訓質量本身及其管理之道,或者雖做出嘗試,但因不得要領,而陷入"頭疼醫頭、腳疼醫腳"的誤區.同時更多的企業投身于追逐繁榮的行列,而將專業人士對于培訓的冷靜思考與分析束之高閣.但問題終歸是存在的,在此我們不妨列舉企業培訓現象一二:

    培訓經理經常推陳出新,組織各類新鮮培訓;一線員工卻總是抱怨符合實際工作需要的培訓太少;中層幹部對方式單一的培訓叫苦不叠;高層領導因投入得不到滿意結果而思慮重重……

    可以看到,企業培訓已經走入了失效的怪圈,這與我們之前所提及的繁榮形成了鮮明的對比.那麽導致企業培訓質量不高,針對性不強的症結究竟是什麽呢?爲了營造有質量的繁榮,企業應該如何著手解決上述症結,提升培訓的價值?

    (一)培訓與企業戰略脫節

    培訓作爲人力資源管理的功能之一,是對企業培育員工核心專長與技能,進而構建核心競爭力要求的響應.因此培訓的開展要服務于企業的戰略及由此而形成的人力資源策略.惟有如此,才能幫助企業的一系列培訓行動指向共同目標,並發揮戰略價值.然而抛開培訓理念不談,實踐中的許多企業員工對于"爲什麽開展培訓"是不甚了了的,換言之,員工對于"培訓什麽"以及"培訓的目標何在"沒有達成一致共識.究其原因,至少有兩點:

    其一,大多數企業缺少對"什麽是與企業核心競爭力相關的知識、技能,以及應該如何培育"的系統規劃,即人力資源戰略,這種目標牽引性的缺失導致企業"爲什麽培訓"成爲無源之水;

    其二,即便制訂了人力資源戰略,但是沒有基于戰略建立系統的培訓體系乃至人力資源管理體系,這種脫節影響了企業人力資源戰略的貫徹與實踐,繼而培訓效果也無法盡如人意.

    顯而易見的是,要解決上述問題,首先,企業必須從具體規劃人力資源戰略開始,使其成爲指導一切人力資源管理行動的出發點;其次,需要對員工的核心專長與技能進行界定,明確開展培訓工作的基點,制定具體的行動計劃;再次,需要培育企業的人力資源戰略執行能力,並落實爲具體的培訓管理力,使培訓管理人員與各級管理者共同爲培訓的執行與效果承擔責任.

    (二)培訓遊離于企業人力資源管理系統

    所謂"獨木不成林",要構建真正意義上的人力資源管理系統,單純做好績效考核、薪酬管理、培訓開發等等工作是不夠的,只有在各個環節之間建立有機聯系才能最終産生聯動效應,打出有力量的"組合拳",實現富有競爭力的人力資源管理.但是目前國內大多數企業在人力資源管理系統效率上明顯乏力,在人力資源管理種種先進、前瞻理念的指引下,仍未能走出人事管理的誤區.最直接的例子就是,培訓部門終日忙于辦班,複印材料、安排住宿、奔波于培訓現場等,教學組織等行政管理工作仍然是培訓工作的核心.

    那麽要改變上述現狀,企業應該如何重塑培訓的定位呢?

    第一,企業需要進一步完善績效管理實踐,強化並提升管理者與HR人員的績效管理責任與能力.事實上,培訓工作開展的基本依據來自于員工在績效考核中反映的知識、技能與行爲的短板,因此企業績效管理機制、程序、方法的有效性直接決定著培訓的效果.筆者由此認爲,導致培訓針對性不強的問題症結並不僅僅來自培訓本身,它與企業的績效管理是否做到位密切相關.

    第二,需要構建培訓與績效管理、薪酬分配等環節之間的聯系機制,立足于員工的能力提升與職業發展,持續推進員工的核心專長與技能和企業核心競爭力之間的良性互動與協同.

    第三,建立有利于培訓與人力資源管理各業務模塊有機連接的組織管理模式(將在本文第七個問題詳述).目前多數企業的培訓部門獨立于人力資源部門之外,在組織上形成天然的溝通壁壘,限制各種人力資源信息的跨部門共享與流動,影響彼此之間的協作,衰減共同爲人力資源戰略服務的目標一致性.當然,筆者並非反對上述培訓組織模式,至少它符合企業未來延伸培訓功能的需要(例如,建立企業大學,輸出文化與管理,使其成爲企業競爭的另一武器.),但是無論如何,培訓服務于企業人力資源管理需要的宗旨是不能偏廢的.

    (三)缺乏分層分類的培訓體系

    "分層分類"對于從事人力資源管理工作的人來說並不陌生,但是即便在獲得普遍認同的前提下,真正能夠在人力資源管理實踐中貫徹"分層分類"理念的企業並不多,培訓"一刀切"的現象更是數見不鮮.主要表現爲,

    首先,培訓內一刀切.管理者和員工參加同一培訓,且多以知識講授爲主,技能訓練寥寥無幾;

    其次,培訓手段一刀切.課堂教學始終是主流,而案例研討、OJT、導師制等先進的培訓手段卻乏人問津;

    再次,包括培訓需求分析、效果評估、課程開發等在內的具體方法與流程一刀切;

    ……

    如此,一刀切所帶來的單一化培訓産品抹煞了不同類型、層次員工的個性化需求,從投入産出比講,這種投入對于員工與企業是不劃算的.

    既然如此,構建分層分類的培訓體系對于企業就顯得尤爲重要,而分層分類則主要體現在三個方面:第一,以分層分類的能力系統爲基礎,即明確不同類別的員工需要具備什麽樣的核心專長與技能,才能適應企業總體績效目標要求;第二,以分層分類的培訓運營管理以及資源管理爲核心,識別、培育、發展員工核心專長與技能;第三,以分層分類的人力資源管理運作模式爲支撐,實現企業分層分類的一體化人力資源管理

    (四)培訓缺乏科學系統的方法支持

    以培訓需求分析爲例.需求分析是培訓工作開展的源頭,爲了保證培訓需求的有效性,培訓管理人員需要完成兩項工作:其一就是基于員工在考核評價中的問題,運用培訓語言將其轉化爲有效的培訓需求乃至培訓計劃;其二作爲培訓産品的提供者,要對員工提出的需求進行鑒別,引導員工朝著有利于其職業發展的方向選擇適合的培訓,從而將有限的培訓資源用在刀刃上.顯而易見的,完成上述兩項工作的前提是必須借助一套科學而系統的流程、工具與方法.

    然而盡管理念如此,多數企業的實際情況卻與此相佐,這與傳統意義上培訓在企業的功能定位是一致的.換言之,正是因爲事務性工作不需要太多科學、系統的方法維系,最終強化了培訓方法的缺失.

    由此,爲了走出培訓效益不佳的迷局,必須在方法上有所突破與加強,而這與人力資源管理需要專業技術與方法的時代要求也是相符的.